先日またもやマレーシア航空が撃墜という形でウクライナで墜落してしまいました。

オランダを中心とした欧米人が多く乗っており、乗客と客室乗務員の全員が死亡するという大惨事になってしまいました。

マレーシア航空は、つい先般MH 370 便が行方不明になったばかり。その傷が少し癒え始めてきたところで、再び不遇な事故に見舞われてしまいました。

友人のマレーシア人も立て続けにナショナルフラッグ(その国を代表する航空会社)のイメージダウンに心を痛めていました。

この2度の大きな事故の中にシンガポール人が誰も乗っていなかったことに、筆者の友人は着目しています。

隣国の航空会社は使わないということでしょうか。日本人も最近では世界を股にかけて移動していますが、日本人の犠牲者もいませんでした。もともとマレーシア航空は、安全面に優れていて、今年に入るまでは優秀な航空会社の一つでした。立て直しにはまだ多くの時間を費やしそうです。

さて、今回はシンガポールに2年前に進出された企業からの相談例を紹介します。

この会社は、東京に本社を置く中堅商社で、以前は現地採用社員が2人おり、日本から社長が定期的にシンガポールに来られて経営管理をされていました。

日本からの遠隔管理ということもあり、人事的な問題にはあまり目を向けませんでした。

その結果、相性のあまり良くない2人がコミュニケーションを取らなくなり、お互いの欠点を突き始めるようになりました。結果、1人が自主的に辞め、もう1人は業務不適格と判断され、解雇されてしまいました。現在は、日本からの駐在員が1人常駐しています。

この駐在員は、海外生活が長い女性で、数社の海外勤務経験がある方です。弊社プログレス・アジア社が人事代行を承りました。依頼のきっかけは、この海外経験の長い方と海外経験の少ない日本側の社長さんとの間の人事に関する「相違感」から来るものでした。

この相違感の事例として「交通費の取り扱い」があります。この駐在員の方の月給は全て「込み込み」となっており、住宅も含めて諸手当の支給は一切ありません。

しかし、営業で使用した交通費は会社に請求できることになっています。シンガポールでは「EZリンク」というICカード乗車券があります。これを使うと約10~30 Sセント(約8 円~24 円)ほど割安になるのですが、彼女は、正規の料金で交通費を会社に請求しました。

会社側は、EZリンクを所持しているのならその使った分のみを請求すべきだとの見解を示しました。その理由は「日本ではこういうやり方だからだ」とのこと。

EZリンクを持つ、持たないはこの場合は個人の自由であり、そもそも営業先に行く場合は正規の料金で計算して支払うべきです。

この数セントをどうするかについての攻防に、わざわざ国際電話を使い、生産性を下げてしまったばかりか、不毛な争いだけでなく、日本のやり方を押しつけることで、社員のモチベーションを下げてしまいました。

彼女は、日本本社の方針に従うしかないと頭では思っても、心では消化しきれず、小さなしこりを心に残しています。

このような相違は、日本本社の影響力が強ければ強いほど、現地の社員の間で起こりやすくなります。現地の運営を少数精鋭で行っていく上で重要なポイントになるのは、このような相違感をなくしていくことに尽きるのです。

社員への現地雇用契約書も重要ですが、作成義務がないからとは言わず、労使間のひずみを失くすために、細則を定めた社員就業規則、いわゆる「Employee Handbook」もしっかりとご用意しておいていただきたいものです。


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